传统超市供应链管理难题：为何去中间环节被视为伪命题？

现今商业界，传统超市的转型备受关注。它们在提升商品吸引力方面下了功夫，但遗憾的是，在供应链管理理念推广方面做得不够。尽管许多传统超市在努力，但整个行业在掌握供应链管理概念上仍有不足，这种矛盾就体现在他们的努力和不足之处。

传统超市的商品力举措

传统超市在提升商品竞争力上下了不少功夫。它们在源头采购上做了不少工作，比如有些超市直接到产地去采购，比如在山东寿光的蔬菜产地。这样的采购方式有助于降低成本，确保商品的新鲜。此外，超市还推出了自己的品牌，比如大润发就拥有众多自家的品牌商品。通过打造自有品牌，超市可以优化盈利空间，并提升顾客的忠诚度。

同时，促进店铺实现“非KA化”同样关键。部分传统的大型超市正逐步减少KA区域，转而扩大特色商品区。这样的调整有利于改善店铺布局，使商品摆放更贴合消费潮流。

供应链管理的概念缺失

在中国，尽管供应链管理技术已应用超过十年，但众多零售企业仍未能全面掌握。特别是部分中小型零售商，依旧沿用传统运营方式。比如在南方某些城市的小型零售店，采购商品时仅依赖熟悉的供应商，忽略了供应链的优化。他们未能从整体角度去界定物资特性，也未依据模型来决定合作伙伴。这种做法使得资源分配不均，经营效率降低。以卡拉杰克模型为例，许多零售商对此概念较为陌生，未能据此规划自己的物资管理。

卡拉杰克模型的启示

卡拉杰克模型对采购物资进行了四类划分。其中，战略物资的地位尤为突出。比如，高端进口水果，市场上供应商稀少，价值与利润都较高。若将其定义为战略物资进行管理，零售商就需要精心挑选合作伙伴，并投入更多关注。对于那些虽小众但市场需求逐渐增长的品类，在准确界定物资属性后，据此确定合作模式，零售企业就能合理调配资源和精力，进而构建竞争优势。

许多零售企业缺少这种基于模型的全面思考，它们在管理和合作时，未能先明确界定目标。

高度数字化下的供应链变革

现在这个数字化时代，供应链经历了翻天覆地的变化。比如，希音会与合作伙伴共享数据和市场信息。拿希音来说，它发现某款服装在欧洲某地销量激增，便将这一情况通知供应商，以便调整生产策略。这样的数据交流使得整个供应链的协作变得更加高效。

过去，企业内部和上下游伙伴间的信息流动仅限于自身使用。而现在，华为将自身的供应链能力向外扩展，进行共享。比如，借助华为云，零售企业得以拥有强大的数据支持和AI技术，从而实现产品的创新和灵活供应。产品能够根据市场需求迅速调整生产规模，并且能够迅速、准确地送达消费者手中。

零供关系的核心地位

零售商是连接消费者与供应商的桥梁，而零供关系则是供应链中的关键环节。像阿尔迪、山姆会员店和7-11这样的企业，对此有着深刻的认识。它们对供应商持长期合作的态度。例如，山姆会员店在与生鲜供应商的合作中，追求的是公平原则。在确定采购价格时，既确保供应商获得合理的利润，又保证自身能提供高品质的商品。

这种合作关系有助于供应链两端企业和睦共进，确保商品从生产到销售的每一步都处于良性状态。若双方关系处理不当，例如价格压低过度，供应商可能会降低产品质量，从而对消费者权益造成损害。

可复用的经验模板

华为积累的丰富经验为零售业提供了可借鉴的范例。例如，华为向初创公司发放优惠券以促进其云服务使用。这一举措使得企业能够以较低成本启动数字化转型。在浙江，不少初创的零售电商通过使用这些优惠券实现上云，进而着手改善供应链运作。

企业一旦完成了全互联数字化，并且提高了信息的数量和质量，智能化建设的基础便已奠定。比如，许多原本从事鞋服零售的传统企业，在数字化转型的过程中，存货管理变得更加智能高效，销售预测的准确性也得到了显著提升。

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